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Execução x Estratégia

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    André Flores é facilitador e consultor na PrimeSail. Publicitário de formação e Pós-Graduado em Ciências do Consumo pela ESPM-SUL com especialização em Liderança para Crescimento e Mudança na Columbia University (EUA).

Uma das principais dores nas empresas atualmente é um desequilíbrio por parte dos gestores entre focar na estratégia e na execução. A rotina e as cobranças do dia a dia moldam o gestor para ser um grande bombeiro apagando incêndios. Segundo uma pesquisa do Strategic Thinking Institute, divulgada pela Forbes, 96% dos executivos entrevistados acreditam que têm menos tempo do que gostariam para pensar em estratégia.

Em um cenário “normal”, o melhor equilíbrio entre Execução e Estratégia já é fundamental para a performance. Mas a mudança rápida do cenário atual e as novas regras do jogo fazem com que esse equilíbrio seja quase uma obrigação. 

:: Leia também: Como gerenciar a motivação de equipes

“Estou gastando todo o meu tempo gerenciando problemas táticos e não tenho tempo para me dedicar à estratégia”

Isso gera problemas como:

  • Aumento da sensação de insegurança quando as coisas saem do controle. Como o líder não tem costume de olhar pra “big picture”, fica ansioso e inseguro quando precisa fazer.
  • Falta de visão sistêmica do seu time dentro do negócio e do negócio dentro do seu mercado. O que deixa a tomada de decisão prejudicada. Assim como gera atitudes como “ir rápido pro lado errado” ou decisões lentas, que em um mundo VUCA pode ser fatal.
  • A falta de olhar para o todo também limita a compreensão das interdependências. Assim, os gestores acabam limitando sua capacidade de colaboração com seus pares de outros times ou áreas. E isso é naturalmente cascateado para as equipes, reforçando uma cultura de silos.
  • Má configuração do time levando a queda de performance. O cenário tem exigido mudanças de função e comportamentos. E se todos estão olhando a tarefa e não o sistema, essas não demoram muito para acontecer ou acabam não ocorrendo.

Gestores foram “treinados” e são cobrados muito mais pelo seu foco na execução e por suas entregas, o que fomenta um negligenciamento do pensamento estratégico. Muitas vezes, a estratégia fica estigmatizada como algo que vem de cima, minando a capacidade dos gestores de fazer reflexões. E muitas vezes a própria definição do que é estratégia fica abstrata, tomando uma complexidade maior do que realmente deveria ter, o que reforça o “bloqueio” em relação a esse aspecto.

Se o líder se deu conta da importância do tema, e sabe que precisa ser mais estratégico vem uma série de dúvidas. “Se eu limpasse sua agenda por um dia inteiro para liberar você para ser mais estratégico, o que você realmente faria?”.

Como dar mais foco à estratégia no dia a dia

  • Identificar o que é ser estratégico na sua função. 

Infelizmente, para muitos executivos, a conexão entre o seu papel e a contribuição estratégica que eles devem dar não é tão óbvia. Segundo a Harvard Business School “43% dos gerentes não conseguem afirmar sua própria estratégia”. 

Isso acontece pois muitos não consideram que algumas discussões ou reflexões são estratégicas. Um lavador de pratos pode ser estratégico quando para pra pensar “qual a melhor maneira de fazer isso?” ou “será que essa segue sendo a melhor maneira?”.

  • Buscar pensamentos, opiniões, dados e tendências que reforcem sua estratégia.

Em um cenário de “apagar incêndios” é muito comum que os executivos e líderes não enxerguem a “big picture”, perdendo informações relevantes para si, seu time e o negócio. Para ser mais estratégico, você precisa de um sólido entendimento do contexto do setor, tendências e norteadores do negócios. 

Além de buscar se munir de dados e relatórios existem outras atitudes que se executadas de forma rotineira podem elevar a sua visão do todo. 

  • Preste atenção aos problemas que acontecem repetidamente em sua empresa/área/time e procure sintetizar os obstáculos comuns que seus colegas enfrentam. Focar no problema é uma grande maneira de dar zoom out e procurar alternativas.
  • Seja proativo e conecte-se com seus colegas de empresa, de setor (pares ou não) para entender e ouvir as observações que eles têm sobre o mercado. Em seguida, compartilhe suas descobertas com o seu time. E ouça as perspectivas. Entender como os demais membros da organização pensam e agem te dá uma maior visão sistêmica.
  • Faça perguntas (de preferência difíceis). As perguntas são a linguagem da estratégia. Normalmente nossa vida e nossas experiências anteriores nos dão uma lente estratégica única, porém míope. Fazer perguntas que questionem o status quo faz com que exploremos cenários diversos ampliando nossa consciência estratégica.
  • Construa compromissos/alianças/engajamento. 

Ser mais estratégico é tanto capacidade intelectual quanto social. Um líder precisa do seu time para traduzir idéias estratégicas em escolhas práticas que geram resultados. E, para que as pessoas se comprometam a executar a estratégia proposta, precisam entender e acreditar nela.

Isso é muito mais difícil do que parece. A maioria assume erroneamente que reuniões de alinhamento repetidas, usando densas apresentações em PowerPoint, são o que aumenta a compreensão, engajamento e ownership da estratégia.

Pelo contrário, a profundidade do comprometimento das pessoas aumenta quando elas estão falando e discutindo, não quando o líder está. Então busque promover sessões onde o debate é bem-vindo. Deixe seu time falar sobre qual foi o entendimento individual e como aquelas ideias afetam a prática deles. 

  • Crie tempo para se dedicar à estratégia.

Liberar tempo na agenda pode ser complexo, uma dica é avaliar tarefas com base na urgência e importância. (matriz 2 x 2 de Stephen Covey). Parar de ir a reuniões nas quais você não precisava estar. Bloquear no calendário horários para pensar. E lutar contra a culpa inicial de pensar “será que estou realmente trabalhando quando estou sentado à minha mesa pensando?”

Quadro sobre a relação de urgência e importância para uso na estratêgia

  • Tenha critérios de tomada de decisão.

Importante salientar que quando mais abrangente e estratégico fica o seu pensamento, mais ambíguo ele pode se tornar.  Para gerenciar a inevitável ambiguidade que surge quando você faz mais perguntas, tente deixar claro quais são os seus critérios de tomada de decisão, permitindo que você consiga ter respostas mais claras mesmo diante de informações imperfeitas. Muitas vezes, mais importante que a tomada de decisão é o exercício do racional por trás dela.

Tome cuidado com a armadilha da dicotomia

É importante ter em mente que um líder só será um bom executor, que consegue entregar resultados e superar expectativas, se também for estratégico. Essa é uma dicotomia com a qual nos deparamos diariamente e é uma ilusão pensar que precisamos escolher entre um e outro. Nossa escolha deve ser como equilibrar ambos para que se potencializem. A estratégia não existe sem a execução e vice-versa.

 

De |2020-05-26T15:16:44+00:00maio 26th, 2020|Categorias: Não categorizado|0 Comentários

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